Quiero pensar esto en voz alta, sin certezas absolutas, porque es un tema que probablemente todos hemos rozado alguna vez, aunque no siempre lo hablemos abiertamente: la meritocracia, tal como suele practicarse, se parece más a una historia reconfortante que a una descripción fiel de cómo funcionan las cosas.
Desde pequeños nos repiten una fórmula sencilla: estudia, esfuérzate, prepárate, y el reconocimiento llegará. Es un mensaje bonito, y en parte cierto. Pero también es, con cierta frecuencia, una verdad incompleta.
Y no hace falta ir muy lejos para encontrar el ejemplo. Casi todos conocemos, de cerca o porque hemos oído, a alguien con una hoja de vida sólida -experiencia, resultados, una formación que inspira respeto- que ve pasar de largo un ascenso que, en teoría, le correspondía.
El cargo termina en otras manos. No necesariamente porque exista alguien más capaz, sino porque esa persona conoce a quien decide o pertenece al círculo adecuado o simplemente sabe moverse con más soltura en el terreno informal de una organización.
Y esto me recuerda una frase, algo cruda, que circula en muchos lugares de trabajo: “ascendió porque sabe lamer botas”. No me interesa tanto la expresión en sí como lo que revela: la sensación, compartida por muchas personas, de que no siempre se reconoce a quien aporta las mejores ideas o es más eficiente, sino a quien genera menos fricción.
Vale la pena aclarar algo: ninguna organización puede funcionar sin cierta confianza entre las personas que la integran. Eso es comprensible y hasta necesario.
Lo que sí conviene observar con más atención es cuándo esa confianza deja de acompañar la evaluación del talento y empieza a reemplazarla. Cuando la cercanía pesa más que los resultados, o la lealtad personal más que la competencia profesional, algo en el criterio de selección se ha desviado un poco de su propósito original.
Hay otro factor que rara vez aparece en los discursos sobre igualdad de oportunidades: los contactos. Una recomendación oportuna, una amistad de años, un favor que se recuerda en el momento indicado, es una buena ayuda.
Las redes profesionales son parte legítima y natural de cualquier trayectoria; nadie debería sentirse mal por tenerlas. Donde el tema se vuelve más delicado es cuando esa red termina pesando más que la capacidad, dejando en desventaja a quienes ni siquiera tuvieron ocasión de mostrar lo que saben hacer.
Algo que me parece particularmente interesante -y un poco preocupante- es que muchas organizaciones creen, con toda honestidad, que sus procesos son meritocráticos. Publican convocatorias, hacen entrevistas, aplican pruebas, conforman comités de selección, y, sin embargo, no son pocos los trabajadores que sienten, ya desde el inicio, que el resultado estaba definido de antemano.
Y aquí hay algo que tal vez no se dimensiona lo suficiente. Cuando una persona siente que su esfuerzo no incide en el resultado, es fácil que, poco a poco, deje de encontrarle sentido a ese esfuerzo.
La motivación se apaga de a poco. La creatividad se retrae. El compromiso se enfría. Y con frecuencia, quienes más aportarían a una organización terminan buscando otro lugar donde su trabajo se traduzca en algo tangible.
Ahí aparece una contradicción que vale la pena señalar con calma: las organizaciones que hablan de excelencia son, muchas veces, las mismas que ven partir a las personas que más podrían haberlas fortalecido.
Es importante no perder la mesura: no todos los ascensos responden al favoritismo, ni todas las empresas funcionan igual. Existen líderes coherentes y procesos de selección genuinamente claros y medibles, y merece la pena reconocerlo.
Al mismo tiempo, sería un poco ingenuo pretender que el amiguismo, las afinidades personales o la política interna no siguen influyendo, en distintos grados, en muchas decisiones. Es algo que buena parte de los trabajadores reconoce cuando se anima a hablar del tema con franqueza.
No creo que el mérito, como ideal, tenga nada de malo. El asunto aparece cuando se convierte en un relato que justifica un sistema que, con cierta regularidad, termina premiando otras cosas.
Es cómodo hablar de igualdad de oportunidades sin detenerse a mirar en qué condiciones compite realmente cada persona. El mérito genuino no necesita grandes discursos. Necesita procesos claros, evaluaciones honestas y líderes dispuestos a valorar el talento incluso cuando este incomoda un poco, cuestiona o propone caminos distintos a los habituales.
Mientras eso no termine de ocurrir, seguramente seguiremos escuchando que el esfuerzo siempre tiene su recompensa, aun cuando la experiencia cotidiana nos recuerde, de vez en cuando, que el puesto no siempre lo obtiene quien mejor se preparó, sino quien mejor entendió las reglas no escritas del entorno. Quizás valga la pena, más que preguntarnos si vivimos o no en una meritocracia, cuestionarnos con calma qué tipo de organizaciones estamos construyendo cuando el talento deja de ser la principal credencial para avanzar.
